机床行业兼并重组的杭州模式精密五金

机床行业兼并重组的杭州模式

中国机床工具工业协会发展部副主任陈炎麟认为兼并重组使整个机床行业发生很大变化，其中最引人注目的是，在兼并重组的过程中出现了沈阳模式、秦川模式和杭州模式。　　杭州模式是什么？杭州模式指的就是杭州机床集团有限公司（下称杭机集团）整体改制后的跨越式发展模式。　　杭机集团五年前还是一个重点扭亏脱困企业，缘何能跃居全国机床行业前十名？其发展模式为何被誉为中国机床行业发展的三大模式之一？　　为此，记者对杭机集团的发展历程做了一番深入调查，并同集团公司董事长朱金根进行了面对面的对话。　　脱困改制发展　　旁白：一个红头文件，时任杭州大厦集团副总经理的朱金根临危受命，于1999年初出任杭州机床厂厂长。当时，杭机严重亏损，濒临破产边缘，被杭州市列为重点扭亏脱困大户。朱金根上任后，第一年实现减亏；第二年扭亏为盈；第三年底（即2001年12月），与杭州无线电专用设备一厂联合，整体改制为杭州机床集团有限公司，彻底告别了50年的国有体制，企业步入了快速发展的轨道；2004年，销售收入达到6.35亿元，实现利税5532万元，与1999年相比，分别增长了7倍和8.7倍。　　《中国工业报》：你是在杭机危难之时，同时也是我国机床业处于低谷时走马上任的。那你是怎样带领杭机走上健康发展道路的？　　朱金根：我认为，外部环境我无法改变，激活内因却是我做得到的，而内因有无激活，是一个企业能否发展的关键。我和领导团队针对国企陷困原因，用创新理念做指导，创新技术、创新管理、创新机制，激活内因，两年实现扭亏为盈的脱困目标。这时，我们班子考虑的是，如果国有企业僵死体制的这个深层根源不解决，企业脱困后还会重新返困。因此，杭机要不返困，要发展，惟一的选择就是进行彻底改革，建立适应市场经济的现代企业制度。　　《中国工业报》：杭机脱困后，当时是否正值国企改革的良机？　　朱金根：改革需要机遇，而机遇偏爱有准备的人。只要有心寻找，有利改制的机遇便会时时出现。杭机扭亏转盈后，我们不但抓住了这个机遇，而且为整体改制创造了许多有利条件，从而能大刀阔斧地在全国机床行业中率先实施了“国退民进”、“换血改姓”的整体改制，组建了由1个法人股东和35个自然人组成的股份公司，从产权根基上为激活企业内因奠定了制度基础，企业开始走上快速发展的轨道。　　关注创造需求　　旁白：杭机在改制中和改制后，持续推进产品结构、生产结构、产业结构和产权结构四大战略性调整，取得明显成效。重点研发投产了大型、成形、双端面、精密数控高端平面磨床4个系列50余个品种，建立起产品高位发展平台，占据了我国平磨技术的制高点；在投入不多的情况下，生产能力翻了一番多，生产效率大幅提高，生产成本大幅下降；形成了机床主业突出、多元经营互动互促的产业格局，提高了企业经营的安全性；构筑了以资产为纽带、辖属17个子公司的集团组织框架，奠定了企业持续发展的基础。　　《中国工业报》：杭机整体改制后，你最关注的是什么？　　朱金根：巩固、深化改革成果，做精做强、打造百年杭机。但如何做精做强？我们知道，企业是一个复杂的人机系统。按系统论的观点，“系统结构决定系统功能”，要使杭机具有适应、满足、创造市场需求的功能，必须进行结构创新。所谓结构创新，是指一个总系统中各个不同子系统按能适应新情况的比例进行配比组合的创造性行为。其主旨是不仅要满足需求，更要创造需求，引导市场。结合杭机实际，我们把结构创新具体落实到产品结构、生产结构、产业结构和产权结构四大调整上。实践证明，这四大结构调整上，是打造企业核心竞争力、做精做强杭机的一个重大战略举措，也是国企转制、发展的一条不可逾越的路径，在今后一个时期我们将把它作为集团重中之重的主线工作继续推进。　　《中国工业报》：你精辟地阐述了实施四大结构调整的理论依据，那你能否从实践的角度做一些具体介绍？　　朱金根：产品结构调整，我们提出“精密数控、成形高效、大型专用、成套成线”产品研发方针，主要通过技术创新，重点研发数控高端平面磨床新产品，形成产品高位发展平台。去年国家宏观调控政策出台后，普通平磨销势趋缓，但高端平磨供不应求，我们就加快高端平磨的产出，使销售收入实现了同比23%的增速。生产结构调整，主要通过调整生产布局、结合技改建立生产基地、组织专业化生产体系等，实现企业从“橄榄型”向“哑铃型”的转变，建立快捷、柔性、可靠、低成本的生产组织管理模式，大幅度地提高适销对路产品的产能。产业结构调整，坚持以机床制造业为主的同时，发展了铸造业，联手中科院发展科技孵化器产业，及时调整三产业态等，形成对主业的强劲支撑。对产权结构调整，我们在集团本部，通过增资扩股、股权流动、回购等措施，进一步优化产权结构；对调整后的六大生产基地或分公司进行二次改制，组建相对独立的6个子公司，都把它们推到市场竞争的风口浪尖上；同时，抓住机遇，以资本、技术、品牌、管理等要素的投入，进行低成本扩张，在长春、宁波、杭州等地并购组建了3个子公司，形成了集团化规模。　　四大结构调整是一个互联互动的有机整体。产品结构和生产结构调整，是增强企业实力、提高经济效益的基本途径；产业结构调整起到开拓性和安全性的保障作用；产权结构调整，是推动企业永续前进的发动机。四大结构调整的叠加效应，有效地提高了企业的“三种能力”———新产品研制核心技术能力、对市场快速反应能力和用户满意度能力，打造了杭机独具的、他人难以仿效的核心竞争力。杭机这几年的快速发展，不仅得益于成功的整体改制，更得益于四大结构调整的有效实施。　　培育“长寿基因”　　旁白：杭机既发挥人才积淀优势，又广揽人才，实行动态的“带头人”制度。职业经理人、技术带头人和工种带头人100多人组成的三支精英队伍，成为推动杭机持续发展的骨干力量。与此同时，集团又先后制定并出台了三年发展规划、企业文化建设纲要、危机防范管理办法、创建学习型企业、提升执行力活动等关系到企业持续发展的一系列文件，并贯彻到全体员工中，形成共识。　　《中国工业报》：市场竞争归根到底是人才的竞争。那么，杭机在人才造就上有些什么独到的做法呢？　　朱金根：谁造就了人才优势，谁就拥有了竞争优势，这一点在技术密集型的机床行业表现尤为突出。因此，我们十分重视人才、特别是稀缺人才的培养造就，把它作为企业发展的关键举措来抓。我们通过事业平台、提高收入、职业生涯规划、企业文化建设等措施创造人才脱颖而出的环境，在实践的磨练中形成了杭机三支精英队伍。一是实行经营者持大股、竞聘上岗、考核评议、奖惩导向的办法，正在形成一支能驾驭全局、善于经营管理的职业经理人队伍，呈现一种“群星争艳”的局面。二是引导科技人员进行“职业生涯设计”，涌现了一批技术带头人，他们在某个产品、某个领域具有领先他人解决关键问题的权威性。三是工种带头人，如去年评选产生的50余名第四届工种带头人都是杭机的能工巧匠。技术带头人和工种带头人，不仅是一种荣誉，更是一种责任、一种催人奋进的动力。　　《中国工业报》：杭机经历了3年快速发展，你对下一个三年，甚至五年是如何谋划的？　　朱金根：中国是成长型国家，我们企业也处于成长期，这个大的趋势务必要认清。每次开会我们总要讲一段国家经济形势和行业形势，就是要大家对形势做出一个正确的分析判断，以便采取相应的战略、策略和行动，确保企业的可持续发展。围绕企业可持续发展，除了继续推进四大结构调整和三支精英队伍建设外，我们还要做五个方面的工作：一是加强战略管理，在战略分析、战略定位、战略实施基础上，制定三年滚动发展规划，使全体员工有明确的共同愿景，并落实到本职工作上；二是加强危机防范管理，建立企业危机防范管理体系，使其成为企业发展战略构架中不可或缺的要件；三是加强培育具有杭机特色的企业文化建设，以形成百川归海的凝聚力、与时俱进的创新力、愿景认同的执行力；四是建设学习型企业，提升执行力，在工作中学习，在学习中工作，不断挑战自我、超越自我；五是实行国际化战略，全球采购、全球生产、全球销售，充分用好国际、国内两种资源，加快融入全球经济的进程。　　《中国工业报》：杭机的这些举措，很有战略眼光，给企业注入了可持续发展的“长寿基因”。　　朱金根：杭机要可持续发展，就必须这样做。说实在的，我们目前所做的这一切努力，基本上还是为了满足需求；但我们的理念、追求和使命，是要创造需求，引导市场。惟此，才有望达成我们打造百年杭机、跻身国际知名机床企业第一方阵的愿景。

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